Basta de Hablar de Innovación, ¡ es el tiempo de Ejecutar ! … ¿ Cómo Ejecutar un Proyecto de Innovación Empresarial ?

Enfoque de innovación sistemática - La Casa de la Innovación

Así lo hacen las empresas más innovadoras del mundo

Las empresas más innovadoras del mundo, las que más admiramos, las que aparecen en todos los ranking, las que aparecen en todas las charlas y casos de estudios, las que todos quieren imitar, las que años tras año tienen valorización del mercado extraordinarias, las que crecen en forma sostenida de 2 dígitos y que lanzan nuevos productos y servicios en ciclos cada vez más cortos, todas ellas, sin excepción, tienen un denominador común: “La Innovación es el resultado de un proceso sistemático y de líderes innovadores”. Mucho ya se ha dicho de lo relevante de la innovación y de su impacto en la competitividad, pero poco se ha dicho que la innovación es el resultado final de un “cambio cultural y un proceso propiamente tal” , la mayoría de las empresas y ejecutivos se quedan con la parte inicial del proceso de innovación, lo que también se le denomina el Front End de la innovación, es decir, con la parte creativa y generación de ideas, que podría ser comparado con la “niñez de la innovación”, pero pocos – de hecho, solo las empresas más innovadoras del mundo – se centran el el proceso posterior, lo que también se denomina el Back End de la Innovación, que también se puede representar como la etapa de “adolescencia de la innovación” , que como sabemos es la etapa más complicada de la vida y la que requiere de mayor apoyo y dedicación.
 
El mundo está revolucionado actualmente con el “concepto de innovación”, estamos bombardeados de charlas, marketing, productos y servicios que se definen “innovadores”, esto ha permitido fomentar la base y el inicio del cambio cultural en las personas y por lo tanto también en las empresas, pero estamos lejos de impulsar un nuevo crecimiento a partir de la “innovación”, en Latinoamérica el crecimiento económico expresado en el PIB aún está 100% apalancado por las materias primas, la diversificación productiva es muy baja, por lo tanto la dependencia  en la fluctuación de los mercados es critica para nuestra economías, la creación de productos y servicios de valor agregado casi no existen, no nos engañemos, los datos son evidentes. Un estudio reciente de la escuela de negocios ESE Business School (“Radiografía de la innovación en grandes empresas Chile 2013”) reveló que el promedio de la inversión en innovación de 50 mayores firmas que operan en el país representa sólo el 2% de sus ingresos totales (ventas). Y la mitad de ellas solo destina 1% de su presupuesto en investigación, desarrollo e innovación.
 
“La innovación es un proceso clave para el desarrollo económico porque permite aumentar la competitividad y el crecimiento de los países al crear negocios basados en productos, servicios e insumos que aprovechen las ventajas competitivas, agregando cada vez mayor valor. Pese a ello, las grandes empresas en Chile no están muy comprometidas con seguir dicho camino.”, el hecho de que la mitad de las empresas invierta casi nada está afectando la expansión del país.
 
“La cifra es preocupante, porque están en juego la tasa de crecimiento del PIB y la transición de Chile para llegar a ser un país desarrollado; si el número se mantiene bajo, nos demoraremos más en alcanzar el desarrollo”. A su juicio, Chile ya agotó las ganancias de eficiencia y requiere incorporar innovación en sus grandes compañías.La investigación precisa que las empresas en su conjunto muestran el perfil típico de empresas que están en pleno proceso de implementación de la innovación, es decir, fuertes en Liderazgo interno (50% de las empresas sobrepasan el umbral mínimo), seguido por un reconocimiento de la innovación en la formulación estratégica de la empresa (32%) y con un incipiente desarrollo en RR.HH. (14%) y Estructura Organizacional (8%).
Esta situación es equivalente e incluso peor en el resto de latinoamérica y el caribe , considerando que en el ranking del World Economic Forum Chile y Costa Rica están a la cabeza de los países más competitivos.
 

Entonces, si los ejecutivos ya están convencidos de los beneficios de la innovación, ¿ qué falta para dar el siguiente paso ?. es decir, ¿ cómo convertirse en una empresa innovadora, que capture los beneficios del crecimiento y competitividad en forma sostenible ? . ¡ Bueno !, ¡ esta claro !, adoptando el enfoque de las empresas más innovadoras del mundo:

Ejecutando un Proyecto de Innovación Empresarial:

Las empresas más innovadoras del mundo lo hacen con un enfoque sistemático, esto es, con el desarrollo de cada uno de los puntos que comentamos a continuación:

  1. Liderazgo para la innovación.
    • Los líderes innovadores son el verdadero ADN Innovador Empresarial, sin la pasión e inspiración del líder en la mirada de futuro y sueño de cambio, ninguna transformación tendrá éxito.
  2. Estrategia de Innovación.
    • La innovación debe ser un elemento clave en la estrategia y visión de la empresa. Es el faro que guía el comportamiento organizacional en un escenario de permanente cambio.
  3. Cultura y Organización para la innovación.
    • La innovación requiere también de roles y responsabilidades definidos.
    • Requiere de una estructura organizacional que lo soporte.
    • Una cultura y clima organizacional en pro de los comportamiento innovadores. Por ejemplo, nuevos valores de aceptación de los errores bien intencionados y que permitan re-aprender.
  4. Ciclo de Vida de los Procesos de Innovación.
    • La innovación es el resultado final de “un proceso”, este proceso se apalanca en :
    • Un proceso de generación de ideas ( Idea Management ).
    • Un proceso de Desarrollo de nuevos Productos/Servicios/Procesos.
    • Un proceso de lanzamiento y mejoramiento continuo.
  5. Factores habilitantes para la Innovación.
    • La capacidad de ejecución es fundamental a la hora de hacer efectiva una idea, para ello es fundamental:
    • Utilizar métodos de gestión de proyectos (adaptados muchas veces a los proyectos de innovación).
    • Tener alineado los incentivos y las actividades recursos humanos. Gestión del cambio por ejemplo.
    • Gestión del conocimiento y soporte de TI
  6. Resultados de Innovación.
    • Los líderes deben hacer explicito el resultado esperado que esperan de los proyectos de innovación.
    • Estos resultados deben dar cuenta del alineamiento estratégico, es decir, de los beneficios esperados en cuanto a crecimiento y competitividad. Por ejemplo que % del EBITDA debe estar apalancado por el lanzamiento de nuevos productos y servicios resultado de los proyectos de innovación.

En términos gráficos se puede representar como la casa de la innovación, representado en la siguiente figura:

Enfoque de innovación sistemática - La Casa de la Innovación

Enfoque de innovación sistemática – La Casa de la Innovación

Un proyecto de innovación empresarial se enfocará en entender el estado del arte en cada uno de los puntos anteriormente señalados, esto se realiza con una evaluación inicial que permite identificar el nivel de madurez y capacidad del liderazgo, la estrategia, la cultura y organización, los procesos del ciclo de vida, los factores habilitantes y si están definidos los resultados esperados de los proyectos de innovación, esto también se conoce como la “Situación Actual” (Entregable con Informe del As-IS). En función de ello se definen iniciativas de corto plazo (Quick Win) y un roadmap estratégico en función de los dolores y resultados estratégicos esperados.

Assesment Inicial

Assesment Inicial

Estrategia de Innovación

Un enfoque de alto nivel de la definición estratégica de la innovación se aprecia en el siguiente cuadro:

Definición Estratégica

Cultura y Organización para la innovación

Dependiendo del nivel de madurez y capacidad de la empresa se identificaran el nivel de cultura pro-innovación, en función de los GAP se planificaran una serie de talleres orientados a fomentar la cultura innovadora y también el tipo de organización que soportará los proyectos de innovación, incluyendo los roles y responsabilidades que participaran. No se trata de definir un área  o departamento especifico o un comité creativo de ejecutivos que van a generar todos los proyectos de innovación, más bien como toda la organización se ve involucrada y participa en función de los desafíos estratégicos. Generalmente los proyectos de innovación atraviesan todas las funciones organizacionales, sin embargo es crítico definir estos roles y sus responsabilidades en el proceso, esto permite que los proyectos de innovación sean sistemáticos en el tiempo y no solo dependan de las áreas de marketing o de investigación y desarrollo.

Ciclo de Vida de los Procesos de Innovación

La innovación es el resultado de un “proceso definido” (documentado, comunicado y evangelizado), el proceso de generación de ideas (Idea Management) , generalmente se inicia con desafíos estratégicos que requiere resolver la organización y en función de ciertos criterios propios de la organización se van “abriendo y cerrando puertas”, existe para ello un método muy útil denominado Stage-Gate. En términos gráficos se puede apreciar el proceso a continuación.

Semáforo Stage Gate

El proceso de generación de ideas es clave para resolver los desafíos estratégicos, a partir de dinámicas y talleres focalizados se trabaja con un equipo de personas de la empresa – idealmente de distintas áreas – en el pensamiento creativo y de soluciones fuera de lo común, con alto grado de novedad y con alto impacto en los Clientes. Existen varias técnicas para lograr este objetivo, desde el brainstorming, desing thinking, mapa de empatía, desafiar las ortodoxias, etc. En términos gráficos el proceso de generación de ideas se representa con un pipeline y el método stage gate permite filtrar las ideas con alto potencial.

Pipe line de Innovación

Stage Gate

En función de los criterios propios de cada empresa se decidirá el GO/NO GO de la iniciativa, para luego transformarse en un proyecto.

Pipe line de Innovación GO-NOGO

Los roles que participan en el proceso están resumidos en el sigue gráfico:

Roles Proceso Stage-Gate

El objetivo final es lanzar una serie de proyectos que tienen la mayor probabilidad de convertirse en innovaciones exitosas.

Probabilidad de Lanzamiento

Factores habilitantes para la innovación

Hemos comentado que las ideas sin una capacidad de ejecución no valen de mucho, en este punto es clave tener disciplinas de gestión de proyectos, en algunos casos con foco en métodos ágiles, pero es clave que la capacidad de ejecución sea impecable, en este punto además es altamente recomendable que los Jefes de Proyecto de las iniciativas de innovación tengan experiencia en la ejecución, control y seguimiento de proyectos. En términos gráficos y de alto nivel se puede resumir en la siguiente gráfica.

PMBOK Resumen Proyectos de Innovación

Resultados de Innovación

Los ejecutivos deben definir explícitamente los resultados que esperan de los proyectos de innovación, deben demostrar su ambición en función de la situación actual de la empresa, los resultados de corto plazo (Quick Win) y la situación futura en términos de resultados de crecimiento y competitividad, por ejemplo el % del EBIDTA correspondiente al lanzamiento de los últimos 2 a 3 años de nuevos productos/servicios/modelos de negocio, el % de ingresos correspondiente a los nuevos productos y servicios, el % de cuota de mercado, etc.

Resultados de Innovación

Conclusiones

La innovación es el resultado de un “proceso sistemático” , las empresas más innovadoras del mundo lo han internalizado en su ADN Organizacional y con ello han logrado resultados de crecimiento y competitividad que los mantienen a la cabeza de sus competidores y van creando verdaderas ventajas competitivas. Estas empresas han logrado focalizar sus esfuerzos de innovación con un fuerte liderazgo orientado a la innovación – el liderazgo es la clave del cambio organizacional – , que se ve reflejado en forma explícita como foco estratégico de la empresa, la estrategia define como queremos enfrentar el futuro y navegar en el mar de cambios y oportunidades. A partir de el liderazgo y la estrategia orientada a la innovación se debe producir un “alineamiento” en cascada, para ello es clave que la cultura y estructura organizacional fomenten los comportamientos innovadores, definiendo nuevos valores , como así también roles y responsabilidades que permitan soportar todo el ciclo de vida de la gestión de innovación. Todo lo anterior debe estar soportado por los factores habilitantes de la innovación reflejado en un conjunto de procesos definidos que permitan justamente hacer del “proceso algo repetible en el tiempo” y que permita tener “resultados predecibles” , donde cada rol entienda su participación y responsabilidad en ciclo de vida de los proyectos de innovación.

Es hora que deje de hablar de lo relevante que es para su negocio incorporar la innovación, ahora llegó el momento de ejecutar sus proyectos de innovación, la clave del éxito de las empresas más innovadoras la hemos detallado en este articulo , ¡ entonces, no invente la rueda, hágala rodar !.

En Blue Ocean Innovation le podemos ayudar a iniciar su programa de innovación, trabajamos en cada uno de los elementos de la casa de la innovación , en función de su propia realidad y con la evaluación inicial determinaremos el roadmap estratégico que le permita resolver sus propias necesidades de crecimiento y competitividad, le ofrecemos realizar una evaluación inicial sin ningún costo, contáctenos aquí y nos contactaremos para agendar una visita.

El futuro y su Visión de empresa se construyen en el presente. 

El Secreto de las Empresas Innovadoras: No es la I+D

El Secreto de las Empresas Innovadoras: No es la I+D

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El Secreto de las Empresas Innovadoras: No es la I+D

Rechazando la creencia de que la innovación es trabajo únicamente de Investigación y Desarrollo, los líderes de las empresas altamente innovadoras se esfuerzan bastante en inculcar que “la innovación es trabajo de todos” como una misión de la organización. En este artículo, los co-creadores del acelerador de innovación, Jeff Dyer y Hal Gregersen comparten ideas y ejemplos a seguir para asegurar que la innovación comienza desde la parte superior y llega a la parte inferior de la organización.

Innovación. Es el elemento vital de nuestra economía global y una prioridad estratégica para todos los CEOs alrededor del mundo. De hecho, un estudio reciente de IBM a 1.500 CEOs identifica la creatividad como la competencia de liderazgo número uno del futuro. El poder de las ideas innovadoras para revolucionar industrias y generar riquezas ha sido evidente a tráves de la historia: El iPod de Apple desplazo el Walkman de Sony, los granos de café y la atmósfera de Starbucks ahogaron a las cafeterías tradicionales, Skype utiliza una estrategia de llamadas “gratis” para ganarle a los operadores de Telecomunicaciones, la Aerolínea Southwest vuela por debajo del radar de AA y Delta como una estrategia de entrada en mercados de no “consumo”, incluso compitiendo con los medios de transporte propios de los clientes (su propio automóvil) y de buses interurbanos, y Telefónica Digital redefiniendo el típico modelo de negocios de una empresa TELCO creando muchos “Spin Off” con su potenciadora de negocios Wayra, que agreguen valor a su propuesta en la era digital. En todos los casos, estas empresas innovadoras producen solidas ventajas competitivas y gran riqueza por ser pioneros en nuevos caminos. Por supuesto, la pregunta del millón de dólares es, ¿cómo lo hacen? Y tal vez la prospectiva del billón de dólares es, ¿cómo lo puede hacer mi empresa?

La innovación comienza en la parte superior…

El código para la innovación está integrado en las personas, los procesos y las filosofías, o las “3P”, por sus siglas en inglés. Las personas innovadoras piensan diferente y actúan diferente para generar ideas creativas de nuevos productos, servicios, procesos y negocios. El comportamiento de los líderes importa – de una manera tremenda. De hecho, los líderes innovadores tejen un código de innovación muy profundo dentro de las empresas más innovadoras y a menudo mejor valoradas; generan una “ prima de innovación” tangible, la cual se define como la porción de valor de mercado de una empresa que no se contabiliza en el flujo de efectivo de sus productos actuales en sus mercados actuales. O puesto de otra forma, es el extra que el mercado de valores le da a las empresas porque los inversionistas esperan que lance nuevos productos y entre a nuevos mercados que generarán flujos de ingresos aún mayores.

Sin embargo, estos líderes modelo son pocos. En entrevistas con docenas de altos ejecutivos de grandes empresas, encontramos que en muchos casos ellos no se sienten personalmente responsables por generar la innovación. Únicamente se sentían responsables de “facilitar el proceso de innovación” y asegurarse de que alguien en la empresa lo está haciendo. Pero en las empresas más innovadoras del mundo, altos ejecutivos como Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com), A.G. Lafley (P&G) y el fallecido Steve Jobs (Apple) no sólo delegan la innovación; sus propias manos estaban metidas en el proceso. En pocas palabras, se comportan de manera innovadora.

Para dar un ejemplo, Benioff de Salesforce.com obtiene muchas ideas al crear una red con jóvenes emprendedores, como Drew Houston, fundador de DropBox, Max Levchin, fundador de Slide y ejecutivo de PayPal. Benioff estuvo involucrado personalmente en el desarrollo de la idea de Chatter – una red social para negocios que es una mezcla de Facebook y Twitter. Chatter ayuda a los empleados conectándolos eficientemente en una red de trabajo y a ver que trabajos se están haciendo y qué ideas están generando otras personas a lo largo de la empresa. Chatter representa la idea de Benioff de cómo ayudar a otros a ser mejores creadores de redes. Además, cada empleado de Salesforce (gerentes y operadores por igual) recibe al menos dos días de entrenamiento en innovación cada año para ayudarlos a maximizar su contribución a los procesos de innovación de toda la empresa como Chatter. Las habilidades de Benioff como innovador han ayudado a Salesforce a generar un alta prima de innovación, pero si no desencadena la capacidad creativa de sus empleados a través de procesos de innovación, Salesforce será incapaz de mantener su alta prima de innovación.

La innovación continúa a través de todos los niveles de la empresa

Mediante la creación de procesos organizacionales que reflejen sus comportamientos personales, estos líderes han incorporado su ADN innovador en sus organizaciones. También entienden la crítica necesidad de atraer gente creativa si la empresa espera construir un grupo de innovadores en todos los niveles, ojo con la clasica trampa de “necesitamos gente jover e innovadora”, se necesita un equilibrio entre energía y experiencia. Es evidente que si las empresas quieren ideas innovadoras de los empleados, deberán de buscar el potencial de innovación desde el proceso de contratación y reforzar sus iniciativas de capacitación para su actual plantilla de empleados – aquí también existe un tremendo potencial-. Por ejemplo, en Virgin, Richard Branson ha hecho que la innovación sea una de las seis características clave que se evalúan cuando se está buscando a nuevos empleados. Para ser contratado en Virgin, debes de demostrar una “pasión por las nuevas ideas”, debes de “hacer tu creatividad aparente”, y mostrar “un historial de pensamiento diferente”. Virgin describe a su gente como “honesta, descarada, cuestionadora, asombrosa, disruptiva, inteligente e incansable”.

Google también utiliza una técnica innovadora para encontrar candidatos calificados y creativos llamada “Google Code Jam”, un torneo de resolución de problemas en el que los participantes compiten en línea para resolver los mismos problemas bajo las mismas restricciones de tiempo. ¿El beneficio de ganar? 10,000 dólares y una oferta de trabajo de parte de Google. De hecho, los mejores veinte finalistas reciben ofertas de trabajo. A través del torneo, Google examina efectivamente veintiún mil candidatos de todo el mundo para diferentes puestos en cuestión de días con un formato que es prácticamente automatizado. El hecho de que los ganadores del torneo hayan venido de Rusia, Polonia y China demuestra que Google atrae talento de manera global. Mientras que las primeras rondas eliminatorias prueban en gran medida la velocidad de un individuo en resolver problemas de programación de computadoras, la fase de pruebas final, llevada a cabo con los cien finalistas en la cede de Google, pide al participante que demuestre un pensamiento más innovador; cada concursante intenta descifrar el código de programación de los demás participantes. Este proceso ha sido muy exitoso al ayudar a Google a encontrar programadores talentosos y creativos.

Por otro lado está también demostrado que no son las empresas que más invierten en I+D, las que al final se llevan la mayor torta de beneficios de la innovación, desde hace nueve años que la consultora Booz & Company mide la inversión anual en Inversión y Desarrollo (I+D) que realizan las mil empresas que cotizan en bolsa a nivel mundial. Este año, el monto total invertido en este ítem alcanzó un récord de US$ 638 mil millones, lo que representa un aumento de 5,8% respecto de 2012.

En las cinco primeras ubicaciones del ranking están Volkswagen, Samsung, el holding Roche y las tecnológicas Intel y Microsoft.

La investigación arrojó datos interesantes, como por ejemplo que las firmas que ocuparon los 20 primeros lugares -que en conjunto representan el 25% del gasto en I+D a nivel mundial- invirtieron
US$ 159, 2 billones.

Por otro lado, los sectores de computación y electrónica, salud, software & Internet y automotor, se mantuvieron como los principales rubros en términos del gasto total en I+D en 2013, representando el 65% del gasto mundial en este ítem.

Si bien el 90% de las firmas que más invierten en este ámbito tiene casa matriz en Europa, Japón y Norteamérica, fueron las empresas con sede central en China, las que en conjunto, registraron el mayor porcentaje de crecimiento, elevando su inversión en 35,8% respecto de 2012. Aunque sigue siendo la región con el índice más alto, se trata del segundo aumento más bajo de China en los últimos cinco años.

Europa, por su parte, aumentó en 4,5% el gasto en I+D pese a las presiones económicas que siguen afectando a la región. En la vereda opuesta, Japón disminuyó en 3,6% la inversión en I+D, una caída que no se veía desde la recesión de 2008-2009.

La apuesta por tecnología
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El estudio también constata que las compañías están asignando el 8,1% de sus presupuestos de I+D, en promedio, a herramientas digitales que faciliten sus procesos de innovación, ya sea para elevar la productividad o mejorar su capacidad, o para conocer las necesidades de los clientes. “El aumento del 22% en el gasto en I+D entre compañías de software e Internet probablemente se deba a la mayor demanda de productos y servicios digitales, lo cual genera más oportunidades para la innovación de punta,” señaló Richard Holman, socio de Booz & Company y co-autor del estudio.

Gasto versus resultados


Junto con la medición de gasto en I+D, el estudio realiza una encuesta que busca desentrañar cuáles son las empresas que se perciben como las más innovadoras.

En este contexto, las tecnológicas Apple y Google llevan la delantera (ver recuadro), pero no necesariamente son las que más dinero destinan a I+D. De hecho, un gasto más elevado en este campo no garantiza un mejor rendimiento financiero, sobre todo si se considera que las diez compañías más innovadoras de 2013 superaron en desempeño a las diez que más gastaron, medido por la tasa de crecimiento tanto de ingresos en cinco años, como en capitalización de mercado.

“Por noveno año consecutivo, la investigación demostró que no existe correlación entre cuánto se gasta y qué tan buen desempeño se alcanza en el largo plazo”, comenta Barry Jaruzelski, socio senior de Booz & Company y líder global de la práctica Engineered Products & Services. “Está suficientemente demostrado que no es posible comprarse los primeros puestos. Cuando se trata de innovación, cómo se gasta importa mucho más que cuánto se gasta”, afirmó.

Las diez compañías más innovadoras
Gracias a una encuesta complementaria al estudio, se identificaron las empresas más innovadoras y el sondeo de este año reflejó el aumento de la importancia de las compañías digitales, con Apple liderando la lista por cuarto año consecutivo. La compañía aumentó su gasto en I+D por casi US$ 1.000 millones, llevándolo a US$ 3.400 millones este año.

Google permaneció en el segundo lugar entre las más innovadoras, en tanto que Samsung desplazó a 3M del tercer puesto por primera vez, “atajando” su constante ascenso en los rankings, y Amazon también logró un avance significativo al saltar seis posiciones y ubicarse en cuarto lugar. Samsung, en el quinto puesto, demostró su capacidad de innovación con desarrollos como el Smartphone Galaxy y la Smart TV, por ejemplo. Este año, debutó Tesla en el número nueve de la lista, y Facebook volvió al décimo lugar, tras una pausa el año pasado.

The World’s Most Influential Business Thinkers 2013

Blue Ocean Innovation - César Cabrera:

Los pensadores de negocios más influyentes del mundo en 2013.

Originally posted on Blue Ocean Innovation Blog:

Clayton Christensen recibe el premio al pensador más influyente de negocios 2013. El concepto de innovación disruptiva ha sido ampliamente difundido por Christensen y vemos que con la revolución digital se vuelve cada vez más cierto que modelos de negocio entrantes pueden hacer caer a toda una industria (Netflix vs Bkuckbuster).

El segundo lugar es para los creadores de la “Estrategia de Océanos Azules”, que tan bien han marcado la pauta de como existen negocios que hacen de la competencia algo “irrelevante” (océanos rojos) y crean “mercados de no consumo” como por ejemplo el cirque du solei.

Una buena opción para seguir y leer a los 50 top líderes de negocios.

The World’s Most Influential Business Thinkers 2013

http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/11/11/the-worlds-most-influential-business-thinkers-2013/

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The World’s Most Influential Business Thinkers 2013

Clayton Christensen recibe el premio al pensador más influyente de negocios 2013. El concepto de innovación disruptiva ha sido ampliamente difundido por Christensen y vemos que con la revolución digital se vuelve cada vez más cierto que modelos de negocio entrantes pueden hacer caer a toda una industria (Netflix vs Bkuckbuster).

El segundo lugar es para los creadores de la “Estrategia de Océanos Azules”, que tan bien han marcado la pauta de como existen negocios que hacen de la competencia algo “irrelevante” (océanos rojos) y crean “mercados de no consumo” como por ejemplo el cirque du solei.

Una buena opción para seguir y leer a los 50 top líderes de negocios.

The World’s Most Influential Business Thinkers 2013

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La nueva revolución: Desde la sociedad del conocimiento a la sociedad de la innovación

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La nueva revolución: Desde la sociedad del conocimiento a la sociedad de la innovación

Desde la sociedad agrícola a la sociedad industrial, desde la sociedad del conocimiento a la sociedad de la creatividad y la innovación. Este es el nuevo escenario con el cual nos enfrentamos en la actualidad, tanto individuos, sociedad, empresas y gobiernos. No existe ninguna actividad humana que no se vea impactada o beneficiada por la nueva sociedad de la creatividad y la innovación.

Vivimos en un entorno empresarial cada vez más complejo, caracterizado por un mayor nivel de presión y agresividad de la competencia; en el mercado aparecen constantemente nuevos productos y servicios con ciclos de vida cada vez más cortos (curva S del ciclo de vida de los productos). Esto es totalmente evidente en industrias como por ejemplo los fabricantes de smartphones, cada año estamos prácticamente bombardeados con nuevos modelos, con…

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FreakInnovation – Tecnologías Disruptivas

Blue Ocean Innovation - César Cabrera:

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FreakInnovation – Tecnológica Disruptivas. Los avances que transformaran la vida, los negocios y la economía global.

Las nuevas tecnologías nos inundan todos los días con noticias de alto impacto, muchas de ellas tienen el potencial de alterar el status quo, cambiar la forma de vivir y trabajar,  y reorganizar el grupo de valores. Por lo tanto, es fundamental que los líderes de negocio y de la política entiendan la importancia del impacto tecnológico y en consecuencia se preparen para ello. La innovación disruptiva de las tecnologías lo llamo “Freak Innovation”, considerando que estamos ante hechos realmente sobresalientes y poco comunes, es decir, muy freak. Solo considere las posibilidades que traerá la tecnología de “impresión en 3D” en la fabricación en casa, en pequeños talleres, colegios, universidades, las ideas se convertirán rápidamente en prototipos totalmente funcionales y la democratización de la fabricación volverá al individuo…

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Innovación en “La Era del Cliente” – Informe Forrester

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La Era del ClienteEl informe de Forrester es lapidario, señala que “Las empresas que no innovan en la era del cliente van a desaparecer. La innovación empresarial de base tecnológica efectiva y sostenida determinará el éxito competitivo de la empresa.

Forrester las denomina “los cuatro pilares de una estrategia marcada por la obsesión por el Cliente” : Conocimiento del Cliente en tiempo real, Servicio al Cliente, Canales de venta inteligentes y Marketing interactivo. Explorando estos cuatro pilares con un enfoque de innovación permitirán a las empresas (de cualquier tamaño) obtener ventajas competitivas en sus negocios. La lealtad del Cliente actualmente no pasa por sus gustos de épocas atrás , la oferta de productos y servicios es tan extraordinaria y aveces tan “comoditizadas” que nos impide en pensar en lazos emocionales a largo plazo.

Ahora es un momento crítico para centrarse en la innovación. El ritmo del cambio es demasiado rápido, las oportunidades demasiado grandes, y los riesgos demasiado graves como para relegarlo al proceso de financiación anual inserto en la planificación estratégica. Los Clientes digitales  se están haciendo cargo de una nueva era competitiva que la consultora Forrester llama “La Era del cliente.” Las respuestas de las empresas a estos clientes deben abarcar todo el ciclo de vida del cliente , en forma rápida y globalmentea través de toda la cadena de valor y de todos los canales de comunicación (incluyendo las redes sociales y Apps que usan los clientes).

El informe de Forrester da sentido a las oportunidades de negocio complejos en la “Era del Cliente” ahora más empoderado que nunca por el “Tsunami Digital” y sobre todo por la rápida capacidad de adopción de las nuevas tecnologías, mostrando cómo las capacidades tecnológicas como la movilidad, inteligencia de negocios (BI), grandes volúmenes de datos (Big Data), la nube (Cloud), la internet de las cosas (Machine to Machine), Smart Citizen y el uso creciente de Apps en los smartphone de los “Clientes Digitales” crean nuevas oportunidades para la innovación.

Para el conocimiento del cliente en tiempo real, hay que hacer más escucha en las redes sociales y optimizar los medios utilizados (cuidado con los emails masivos no dirigidos y los focus groups). Para mejorar el servicio al cliente, se recomienda alineamiento entre los distintos departamentos en los momentos clave de contacto con los clientes (touch points) y cruce de canales de servicio (por ejemplo, email y self-care), un enfoque orientado en el cliente como Design Thinking, Mapas de Empatía, Cliente Incógnito, Co-Creación con los Clientes por ejemplo pueden resultar mucho más provechosos para saber directamente los “dólores” y a la vez las oportunidades.

Un enfoque de innovación ayudará en la definición estratégica o principales desafíos a resolver en la “Era del Cliente“, trabajar en la cultura de innovación orientado al Cliente (Design ThinkingMapas de EmpatíaCurvas de Valor, Creatividad para resolver nuevos desafíos, etc.) permitan identificar los verdaderos dolores a resolver, el proceso de generación de ideas a partir de los desafíos estratégicos a resolver se debe orientar en soluciones creativas y efectivas de “Cara al Cliente” , el proceso de evaluación de estas ideas debe identificar las que tienen mayor potencial estratégico (modelos como stage-gate pueden ser un excelente enfoque), la ejecución de proyectos de innovación debe tener toda la disciplina de enfoques de gestión de proyectos (que establece el PMI, incluyendo métodos ágiles cuando corresponda) – recuerde que las ideas, sin una ejecución impecable no valen de mucho – por último el control ,  seguimiento y aprendizaje continuo permitirá aprender y enfocarse en los resultados (que también se deben medir – iBSC Innovation Balanced Scorecard). En Blue Ocean Innovation utilizamos muchos de estos enfoques y métodos con un enfoque sistemático (repetible y medible en el tiempo). Además tenemos herramientas que utilizan los grandes líderes de innovación en el mundo y en modalidad cloud (on-demand y al alcance de su presupuesto).

La siguiente gráfica muestra la evolución hasta llegar a la “Era del Cliente” (click en la imagen para agrandar)

Forrester - Era del Cliente

Los consumidores tienen más poder que nunca, por eso decimos que estamos en “la Era del Cliente”. Según Forrester, si el cliente ocupa de verdad el centro del negocio, la atención al cliente debería ser considerada una fuente de inteligencia sobre el mismo y no un coste; habría que invertir en su conocimiento, más que en cualquier otra cosa (más que en el conocimiento de la competencia, por ejemplo); y la fidelización se produciría porque éste se sentiría satisfecho con la experiencia completa que le proporciona la empresa y no porque tenga un compromiso de permanencia.

“Las empresas que consigan esto, son las empresas ganadoras del futuro”.

A través de la innovación, los altos ejecutivos pueden ayudar a sus empresas a “ganar” en la “Era de los Clientes” con la tecnología en el centro y como elemento de diferenciación competitiva, por ejemplo los CIOs que se focalicen en las tecnologías para apoyar el core del negocio, estarán  en condiciones de potenciar la innovación en sus empresas. Se puede hacer esto mediante el seguimiento de las nuevas tecnologías que apoyan los objetivos de negocio estratégicos de la empresa y las nuevas necesidades de los “Clientes Digitales” que interactúan cada vez más por distintos canales, tales como redes sociales de facebook, twitter, linkedin, e-mail, instagram, apps de las empresas, chat, autoatención en las propias web de las empresas, etc.

Es preocupante ver como los altos ejecutivos han perdido la visión para impulsar los procesos y herramientas de innovación (por ejemplo herramientas que permitan administrar todo el ciclo de vida de la innovación – como Innovation Framework Technologies).

Es tan evidente que la innovación tecnológica es un foco central para la generación de ventajas competitivas en las empresas, que un estudio realizado por IBM a miles de CEOs (Gerentes Generales) de todo el mundo  y publicado en Marzo de 2013 cuyo titulo es “Empowered Customers Force CIOs To Focus On Innovation” ha convertido a las tecnologías como una de las fuerzas externas más importantes a tomar en cuenta del CEO, representando el año 2012 el Factor número 1 de factores externos que podrían afectar a las organizaciones en los próximos 3 a 5 años. En la siguiente gráfica se puede ver la evolución.

CIOs e Innovación - Estudio IBM 2012

Otro enfoque interesante del estudio de Forrester para evaluar las oportunidades y amanazas digitales en la “Era del Cliente” es con el análisis de las cinco fuerzas de Porter (en Blue Ocean Innovation utilizamos el análisis de porter para identificar el posicionamiento estratégico). Donde se puede observar claramente que las antiguas barreras , los nuevos desafíos y nuevas amenazas tales como los potenciales entrantes (una de las fuerzas competitivas), considerando además la tendencia cada vez mayor de creación de Startups que está sucediendo en todo el mundo que desafían a líderes establecidos. Solo piense en el caso de WhatsApp (el sistema de mensajería gratuito y multiplataforma para los smartphones), esta Startups se creó en el año 2009 y a Junio del 2013 ya había provocado un impacto de más de USD 25.000 millones en perdidas para las operadoras de telecomunicaciones en todo el mundo, por el solo hecho que los usuarios ya no usaban los SMS. Por otro lado Skype (otra Startups fundada el año 2003 – que permite comunicaciones de texto, voz y vídeo sobre Internet-VoIP) prácticamente eliminó el negocio de la larga distancia, por lo cual los operadores de telecomunicaciones cobraban suculentos precios y por ende obtenían grandes ganancias.

Se puede observar claramente también en otras de las fuerzas competitivas, como los compradores son los definen los términos de las negociaciones. Y como substitutos aquellas compañías con tecnologías disruptivas.

Complementamos el análisis de Porter, con el análisis del modelo de negocios (CANVAS – Business Model Generation de Alexander Ostelwalder).

5 Fuerzas de Porter Era del Cliente

Las empresas más innovadoras del mundo, han hecho de la innovación una disciplina, un proceso sistemático y no solamente el momento de ¡Eureka! o iluminación para lanzar un nuevo producto o servicio, un nuevo modelo de negocio, una nueva forma de organización o simplemente una mejora sustancial en sus procesos. En estas empresas de referencia y tan admiradas se estimula el pensamiento creativo, pero enfocado en la estrategia, existe un proceso de generación de ideas para resolver desafíos estratégicos y dolores desde el punto de vista de los Clientes (customer insights), luego las ideas se filtran en función de criterios definidos y con roles y responsabilidades claras y finalmente el proceso creativo, que genera muchas ideas, se convierten en proyectos que requieren de toda la disciplina de gestión de proyectos y sobre todo de capacidad de ejecución. Al final también se mide, ¡claro!, si la innovación significa generar valor y crecimiento en las empresas. Analice el siguiente caso de Starbucks:

Starbucks consigue 150.000 ideas de sus clientes

Se han cumplido cinco años desde que la mayor franquicia de cafeterías del mundo lanzara su proyecto “Mi idea Starbucks”. Un proyecto de diálogo con sus clientes para la búsqueda de mejoras e innovaciones en sus productos y servicios. Estos cinco años se han saldado con 150.000 ideas y al menos 277 innovaciones desarrolladas, según la firma.

¡ Y si Starbucks que vende Café lo puede hacer !, ¿ por qué su negocio, ya sea una PYME, Mediana o Gran Empresa no lo puede lograr ?. Puede comenzar ahora y aquí.

O si requiere saber como abordar un enfoque de Innovación Sistemática consulte aquí.

Si desea seguir esperando y sumergido solo en la operación del negocio pronto llegará un nuevo competidor, un nuevo modelo de negocio, nuevas tecnologías disruptivas que lo moveran de su “statu quo”… Quizás ya sea muy tarde. Ahora es el momento

Informe Innovación-Forrester. “CIOs no están preparados para soportar la innovación empresarial”

Incorporamos la innovación en el ADN de su Negocio

Incorporamos la innovación en el ADN de su Negocio

El informe de Forrester señala que mientras la innovación es un tema muy relevante en todas las organizaciones – así también lo declaran los CEOs – una encuesta reciente realizada a los líderes de TI (CIOs) indica que una minoría de empresas han formalizado sus prácticas y procesos de innovación. Sólo el 45% de las empresas encuestadas tienen equipos dedicados a la innovación. Menos de la mitad de las empresas han definido sus procesos de evaluación de ideas generadas a través de los programas de innovación, y solo un tercio de ellas tiene fondos dedicados a la incubación y comercialización de las ideas que son consideradas de alto valor.

También señala que las empresas que tienen procesos claros, incentivos, y han establecido un gobierno para los programas de innovación, son aquellas que están en riesgo de perder su cuota de mercado y/o una ventaja competitiva clave. Es decir, que no tienen otra opción, pero con un enfoque de presión competitiva reactiva. Pero que podría ponerlos en el “juego nuevamente”, incluso superando a sus competidores que están en un estado de “statu quo” por el buen desempeño que tienen actualmente en sus negocios. Sin embargo hoy vivimos en un mundo de hipercompetencia, de cambios tecnológicos acelerados (“Tsunami Digital”), empoderamiento de los clientes (Forrester: La Era del Cliente), donde los límites de la competencia cada vez se diluyen más, sobre todo con la creación de nuevas Start-Up que desafían a los grandes actores empresariales. 

 

PUNTOS CLAVES DEL INFORME

1.- Institucionalizar los programas de innovación organizacional, las empresas deben implementar procesos y estructuras de gobierno en varias áreas claves, a fin de promover un programa de éxito y con resultados concretos de la innovación y debe ser abordado con un enfoque sistemático (Enfoque SistemáticoEstrategia, Cultura, Procesos y Herramientas).

Sin embargo, el informe da cuenta que las organizaciones tienen poca coherencia y alineamiento con las declaraciones sobre la relevancia de la innovación como elemento de generación de valor y competitividad y la “institucionalización de la innovación con un enfoque sistemático“. Así lo demuestra también el informe de competitividad Global Competitiveness Report 2013-2014 , que destaca la baja inversión en desarrollar las capacidades de innovación, especialmente en el sector privado, dan lugar a una pobre capacidad de innovación, por ejemplo Chile se sitúa en el lugar 63°, lo cual puede poner en riesgo la transición del país hacia una economía basada en el conocimiento.

2.- Fomentar los esfuerzos de innovación dentro de un ecosistema. El aprovechamiento de las fuentes potenciales de innovación requiere de procesos repetibles, gestionables y medibles, en tres niveles principales: gestión de ideas, estructuras que aseguren la ejecución, y estructuras de control y seguimiento. Llevar a buen término las ideas innovadoras requiere pasar de la ideación, a través de la evaluación y la creación de prototipos, hasta la comercialización y con un enfoque sistemático.

3.- Crear Programas de Innovación sostenibles para lograr el éxito a largo plazo. El “cambio incremental” (en el cual las empresas están acostumbradas) y “cambio innovador” son diferentes. Las organizaciones que logren institucionalizar un programa de innovación y de apoyo con los procesos y herramientas adecuadas, gobernabilidad y enfoque sistemático tienen más probabilidades de tener éxito en los próximos años.

Algunos gráficos interesantes (si quieren un resumen en pdf del informe al final actualizar formulario).

Innovación Sistemática - 3 Niveles

Tecnología para la innovación

Equipos DedicadosFunción de Innovación distribuidaComo medir el éxito de innovación

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